Sekä organisaatioiden johdolla että henkilöstöllä saattaa usein olla kovin ristiriitaista suhtautumista kehittämiseen.
Johdon näkökulmasta kehittämistä kyllä pitäisi tehdä. Siitä kielivät mm. erilaiset työtyytyväisyys- ja asiakastyytyväisyystutkimusten tulokset, auditointi- ym. raportit, sekä organisaatiossa esiintyvät toistuvat ongelmat ja häiriöt. Joissakin organisaatioissa on jopa oma prosessinsa ja menettelytapansa kehittämisehdotusten kokoamiselle.
Mutta mutta… Sitten kun kehittämistä pitäisi alkaa toteuttaa, alkavat haasteet. Ensinnäkin kehittäminen maksaa – vähintään työntekijöiden aikaa ja monesti myös puhdasta rahaa, mikäli kehittämisen on ajateltu vaativan esim. uusien työkalujen hankkimista. Työntekijät ovat jo valmiiksi ylikuormitettuja sekä varsinaisten tehtävien että lukuisten eri projektien ansiosta. Kaiken kukkuraksi kehittäminen saattaisi vaatia esim. työskentelytapojen muuttamista, jonka puolestaan tiedetään aiheuttavan muutosvastarintaa henkilöstössä ja aiheuttavan ylimääräistä päänvaivaa johtajille ja esimiehille. Ei ole helppoa!
Henkilöstön näkökulmasta koko sana “kehittäminen” saattaa olla jo valmiiksi saastunut, mikäli organisaatiossa on toteutettu paljon huonoa kehittämistä: kehittämisprojekteja on aloitettu mutta ei saatu päätökseen, kehittämisprojektit ovat menneet vänkäämiseksi ja aiheuttaneet vain lisää ongelmia, tai kehittämisprojektien lopputuloksena mikään ei kuitenkaan ole muuttunut.
Henkilöstö saattaa kokea kehittämisen pelkästään ylimääräisenä kuormituksena ja vaivana, joka aiheuttaa pikemminkin ahdistusta kuin riemunkiljahduksia. Osa työntekijöistä saattaa myös pelätä esim. oman osaamisen ja tiedon jakamista kehittämisen puitteissa, koska villeissä mielikuvissa siitä voisi seurata vaikka työpaikan menetys, jos kehittäminen onnistuu riittävän hyvin. Monenlaisia asenteita on siis kohdattavana, kun kehittämistä lähdetään tekemään.
Kehittämisen lähtökohdat eivät siis läheskään aina ole kovin hedelmälliset. Tällaisissa tilanteissa tarvitaankin vahvaa kehittämisosaamista, jotta uudet, tulevat kehittämisprojektit onnistuisivat edellisiä paremmin ja hiljalleen muuttaisivat myös yrityksen kehittämiskulttuuria.
Erityisen tärkeää olisi oppia näkemään ja kommunikoimaan kehittämisen todelliset hyödyt sen sijaan, että tehdään kehittämistä vain kehittämisen vuoksi. On myös tärkeää hahmottaa, mitä tapahtuu jos toimintaa ei kehitetä: miten se vaikuttaa esim. organisaation ilmapiiriin tai millaisia välittömiä ja välillisiä kustannuksia se aiheuttaa.
Hyötyjen arvioinnin lisäksi pitäisi pyrkiä ymmärtämään, miten ja mistä henkilöstön asenteet ja motivaatio ovat syntyneet ja miten niitä voitaisiin ruokkia, jotta ne jatkossa kehittyisivät enemmän toivottuun suuntaan. Mutta mikä sitten ON se haluttu suunta? Sitä sietääkin pohtia tarkasti.
