Kehittämiskulttuuri

Onko sinun yrityksessäsi avoin, rohkea ja kannustava kehittämiskulttuuri? Kannustetaanko kehittämisehdotusten tekemiseen ja tuetaanko niiden toteuttamista myös? Onko kehittäminen vuorovaikutteista, selkeää ja läpinäkyvää? Mitataanko kehittämistä? Miten kehittämisestä viestitään? Ymmärtääkö henkilöstönne yrityksen tavoitteet ja strategian, ja osaa oma-aloitteisesti kehittää toimintaa niiden mukaisesti? Onko henkilöstö innostunut kehittämisestä vai koetaanko se lähinnä ylimääräisenä ja ikävänä lisätyönä? Onko epäonnistuminen sallittua? Saako organisaatiossanne esittää ”tyhmiä kysymyksiä”? Saavatko myös johtajat avoimesti osoittaa tietämättömyytensä ja ymmärtämättömyytensä?

Nämä kaikki ovat kysymyksiä, joihin kerrotut vastaukset antavat jollain tavalla viitteitä organisaation kehittämiskulttuurista. Kehittämiskulttuuri – kuten mikä tahansa kulttuuri – on haasteellinen asia sekä arvioinnin että muutoksen kannalta. Koska kulttuuri muodostuu ihmisten asenteista, uskomuksista, arvoista, toimintatavoista, tavoitteista, käsitteistä ja käytännöistä, siinä on mukana myös paljon sellaista tiedostamatonta ja näkymätöntä, jota voi olla vaikeaa osoittaa kiistatta todeksi tai edes pukea sanoiksi.

Kehittämiskulttuuri kuitenkin loppupeleissä ratkaisee sen, onko innostunut, tuloksellinen ja vaikuttava kehittäminen organisaatiossa ylipäänsä mahdollista! Otetaan muutama esimerkki. Jos organisaatiossa on tapana silotella asioita, ohittaa kehittämistarpeista kielivät indikaattorit, selitellä asiat parhain päin ja aktiivisesti sulkea silmät epäkohdilta, henkilöstö saattaa olla kyynistynyt ja kehittämisideoita ei enää edes viitsitä nostaa esille. Jos taas tapana on ns. ”ampua viestintuojat”, kehittämistarpeista ei uskalleta puhua. Mikäli luvan saaminen kehittämiselle on jähmeää ja vaatii paljon byrokratiaa (ja pahimmassa tapauksessa erilaisia valtataisteluja), innovointi ja ketterä kokeileminen on todella hankalaa. Ja jos taas organisaatiossa suojellaan jotain tiettyjä tahoja, asioista ei puhuta niiden oikeilla nimillä, eikä kissaa uskalleta nostaa pöydälle, ongelmien juurisyyt eivät välttämättä koskaan ratkea.

Eihän nyt tuollaista voi missään oikeasti olla? Valitettavasti edellä kuvatut tilanteet ovat esimerkkejä elävästä elämästä. Samalla ne ovat toimintaa, joka on useimmiten lähtöisin organisaation johdosta tai keskijohdosta. Mutta kyllä henkilöstökin osaa. Esimerkkeinä voidaan mainita vaikkapa välttely- ja syyttelykulttuuri (on helpompaa syytellä muita kuin pyrkiä oikeasti ratkaisemaan ongelmat), muutosvastarinta (”ei tule toimimaan, ei ole ennenkään onnistunut”) sekä yhteisesti sovittujen toimintatapojen noudattamatta jättäminen (ei voida tietää olisiko malli toimiva).

Näkyviä asioita on yleensä helpompi muuttaa. Esimerkiksi uusien toimintamallien käyttöönotto vaatii huolellista suunnittelua, dokumentointia, jalkauttamista ja seurantaa. Ajatteluun ja tunteisiin, kuten myös vuorovaikutukseen ja käytöstapoihin liittyvät asiat ovat hankalampia muuttaa. Millainen käyttäytyminen on sallittua, miten kohtaamme toisen ihmisen? Pelataanko organisaatiossamme pelejä, vai voinko luottaa siihen että asiat käsitellään avoimesti ja ovat sitä miltä ne näyttävät? Miksi nyt uskaltaisin avata suuni, kun ennenkään en ole uskaltanut?

Syvälle juurtuneidenkin asenteiden muuttaminen on mahdollista, mutta se vaatii näiden asioiden pitämistä aktiivisesti esillä ja aidosti avoimen ja rehellisen linjan valitsemista – sitä, että ollaan puolin ja toisin luottamuksen arvoisia. Organisaation johdolla on tässä tietenkin merkittävä rooli. Tärkeää on tiedostaa, että kulttuurilla on iso vaikutus kehittämisen onnistumiseen.

Itse asiassa kaikkihan liittyy kaikkeen. Aidosti avoin ja vuorovaikutteinen kehittämiskulttuuri vaikuttaa motivaatioon ja asenteisiin, niiden kautta taas saadaan aikaiseksi tekemisen meininkiä, joka puolestaan luo työlle ”imua” ja innostusta, mikä vaikuttaa henkilöstön luovuuteen, minkä kautta saadaan aikaiseksi parempia tuloksia, mikä puolestaan lisää henkilöstön sitoutumista ja tuottavuutta. Kovin pienestä asiasta tässä ei siis ole kysymys.

Paras lähtökohta tulokselliselle ja kestävälle kehittämiselle olisi se, että kehittämistarve on aito ja laajasti tunnistettu, kehittämisellä on johdon tuki, henkilöstö on innostunutta, tavoitteet ymmärretään yhtenäisellä tavalla, ongelmien juurisyyt kaivetaan esille, asioista pystytään keskustelemaan avoimesti (siten että asiat riitelevät, eivät ihmiset), pystytään tekemään kompromisseja – ja lopulta juhlitaan saavutettuja tuloksia yhdessä. Tällaista kulttuuria myös Selkee haluaa omalta osaltaan olla luomassa ja levittämässä!