fbpx

Onko toimintanne oikeasti tehokasta?

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Monissa organisaatioissa tehdään edelleen töitä päivästä toiseen miettimättä useinkaan sen kummemmin, onko toiminta erityisen tehokasta. Asiat hoidetaan, kuten ne on totuttu hoitamaan, tai kuten ne on aina ennenkin hoidettu. Paljon erilaisia kehittämisehdotuksiakin olisi, mutta niiden toteuttamiseen ei oikeastaan ole aikaa tai riittävää osaamista. Kokemukseni pohjalta usein on myös se tilanne, että vain harvalla yrityksessä on kokonaiskäsitys yrityksen toiminnasta tai palveluista. Moni käy vain tekemässä päivittäisen (oletetun) työnsä, eikä mieti kokonaisuutta sen enempää.

Ja kun kehittämistä sitten joskus tehdään, on se aikamoista osaoptimointia: laitetaan yksi kulma kuntoon, mutta koska kolme muuta jäävät entiselleen, kokonaistilanne ei juurikaan parane ja usein toiminta lipsuu hyvin nopeasti takaisin vanhoihin käytäntöihin. Samalla sana ”kehittäminen” kokee inflaation, koska konkreettiset ja pitkäkestoiset hyödyt jäävät saavuttamatta ja työntekijät kokevat kehittämisen lähinnä pelkkänä kiusantekona.

Tänä päivänä tekniikka on suhteellisen halpaa – tai ainakin sen tuomat kustannukset ja hyödyt ovat melko hyvin laskettavissa ja hallittavissa. Toista on ihmisten kanssa. On vaikeaa määrittää, kuinka paljon ihmisistä pitäisi saada irti ”tehoja”. Mikä on tehokasta ja mikä ei? Missä menee raja, paljonko voidaan vaatia? Paljonko yhden ihmisen työpanoksella pitäisi saada tulosta aikaiseksi? Miten tätä tulosta voidaan mitata? Näihin kysymyksiin vastaaminen ei ole helppoa, mutta silti niitä pitäisi miettiä.

Kehittämisen lisäksi toinen asia, jolla on usein huono kaiku työntekijöiden korvissa, on toiminnan tehostaminen. Oikeampi tapa olisikin ehkä puhua toiminnan selkeyttämisestä, sujuvoittamisesta tai järkevöittämisestä. Tällöin kehittäminen voitaisiin ehkä paremmin nähdä myös työhyvinvointia parantavana, eikä pelkästään johdon intressejä ajavana asiana. Ja edellisten toteutuessa toiminta sitten automaattisesti myös tehostuu ja tehostumisen myötä tuottavuus kasvaa. Tämä puolestaan usein näkyy myös parantuneena asiakastyytyväisyytenä. Toiminnan tehostamista olisikin hyvä markkinoida siten, että sillä luodaan yhteistä menestystä ja hyvinvointia sekä kaikille organisaatiossa työskenteleville että asiakkaille ja yhteistyökumppaneille.

 

Mutta miten sitten voisi varmistua siitä, että toiminta todella on tehokasta?

Jos minkäänlaista mittaristoa ei ole käytössä, tai on epäilys, että käytössä olevat mittarit eivät ole oikeita, itse lähtisin kysymään tätä suoraan työn tekijöiltä. ”Tunnetko yrityksemme palvelut ja oman roolisi niiden tuottamisessa? Millaisia päivittäisiä tehtäviä työhösi kuuluu? Miten niitä voisi helpottaa tai tehostaa? Tiedätkö työsi tavoitteet? Tiedätkö, mitä asiakkaille on luvattu? Löydätkö helposti työssä tarvitsemasi tiedon? Onko sinun helppoa tehdä kehittämisehdotuksia, kuunnellaanko niitä ja toteutetaanko myös? Onko mielestäsi päätöksenteko organisaatiossamme selkeää? Entä viestintä?” Ja niin edelleen.

Kuunteleminen kannattaa tehdä tarkalla korvalla ja tiedonkeruuvaiheessa ottaa vastaan myös kaikki kritiikki! Vaikka moni asia ei olisikaan, kuten työntekijä sen kokee, hänen kokemuksensa on kuitenkin syntynyt jostain ja se tulisi ottaa vakavasti, eikä ainakaan lähteä heti väittämään, että työntekijä on väärässä. Erityisen arvokkaita ovat myös muista organisaatioista siirtyneiden näkemykset siitä, miten asioita on muualla tehty.

Mikäli käytettävissä on jo jonkinlaista mittaustietoa, asiakaskyselyiden tuloksia, organisaation toiminnasta tehtyjä selvityksiä – tai vaikka pois lähteneiden työntekijöiden lähtöhaastatteludokumentteja, kannattaa näitä tietysti myös hyödyntää arvioinnissa.

Toiminnan selkeyttämisen tarpeesta voivat kertoa esimerkiksi seuraavanlaiset asiat:

  • Toiminta ei ole läpinäkyvää. Työntekijät (tai osastot/yksiköt/tiimit) panttaavat tietoa ja tehtäviä, eivätkä kerro niistä muille. Kellään ei ole kokonaiskäsitystä siitä, mitä töitä/tehtäviä organisaatiossa on ja missä resurssit ovat kiinni.
  • Työntekijät tekevät saman työn monella eri tavalla. Tämä tarkoittaa usein käytännössä myös sitä, että sama tieto ei ole kaikilla käytössä ja moni henkilö tekee päällekkäistä työtä. Toiminta ei ole yhtenäistä ja tämä saattaa heijastua myös palvelun lopputulokseen ja lopulta asiakastyytyväisyyteen.
  • Ei ole olemassa selkeitä toimintaohjeita – tai sitten on, mutta suurin osa ei noudata niitä.
  • Työssä tarvittavan oikean ja ajantasaisen tiedon löytäminen on haasteellista.
  • Työntekijät eivät tiedä, mitä asiakkaalle on luvattu.
  • Päivittäiselle toiminnalle ei ole asetettu selkeitä mittareita ja/tai niitä ei seurata säännöllisesti.
  • Uusien työntekijöiden perehdyttäminen on hidasta.
  • Palavereista ei kirjata muistioita, tai muistioihin ei kirjata sovittuja tehtäviä, aikatauluja ja vastuuhenkilöitä.
  • Toiminnan siiloutuminen. Yhteistyö eri osastojen välillä ei ole erityisen tehokasta. On vähän syyttely- tai välttelykulttuuria, huonoja käytäntöjä, ja epäselvyyksiä rooleissa ja vastuissa.
  • Asiakkailta tulee jatkuvasti palautetta samoista asioista. Myös mahdollisissa henkilöstötyytyväisyyskyselyissä nousevat toistuvasti esille samat aiheet.

Mikäli nämä asiat ovat organisaatiossa kunnossa, voisin ajatella, että toiminnan tehostamista on ainakin paljon mietitty, siihen on panostettu, ja todennäköisesti vähintään perusasiat ovat kunnossa. Mutta jos näitä lukiessa kello kilahti yhden tai useamman kerran, on todennäköistä, että tehostamisen varaa on vielä paljonkin.

Kuten edellä kuvatuista aiheistakin voi havaita, toiminnan kehittämisen tarpeet voivat olla hyvin moninaisia. Tästä syystä myös niiden ratkaisemiseen tarvitaan monia eri tahoja organisaation sisältä, ja joissakin tapauksissa myös ulkoista osaamista tai kehittämistoiminnan ”moottoria”, joka varmistaa, että organisaatiossa tehdään oikeita asioita, ja että kehittämistehtävät viedään maaliin saakka.

Toiminnan tehostamisella tarkoitetaan siis yksinkertaistettuna sitä, että organisaatiossa joko saadaan saman verran aikaan pienemmillä resursseilla, tai että samoilla resursseilla saadaan aikaan enemmän. Organisaation tilanteesta riippuu, kummasta näkökulmasta kehittämistä kulloinkin tulee tehdä. Toimenpiteet ovat kuitenkin melko lailla samanlaiset. Työtahdin kiristämisellä tai ”kiky-minuuttien” lisäämisellä ei saavuteta pitkällä aikavälillä hyviä tuloksia, vaan tehostamisessa on aina huomioitava myös inhimillinen näkökulma. Ainoa oikea tapa onkin keskittyä työn parempaan suunnitteluun ja asioiden kuntoon laittamiseen – kokonaisvaltaisesti ja kestävästi.

Leave a Comment